Las empresas que trabajan por proyectos, como en la construcción, arquitectura o ingeniería, tienen una dinámica de operación distinta a las que producen bienes en serie. Mientras que una fábrica puede ajustar su producción según demanda, estas empresas tienen que coordinar múltiples obras en simultáneo, con tiempos, costos y recursos que nunca son los mismos. Y ahí es donde empieza el desafío: si la operación no está ordenada, los problemas no tardan en aparecer.
Uno de los grandes agujeros negros en este tipo de empresas es la gestión de materiales. Todos saben que el cemento, los hierros o los cables cuestan dinero, pero pocos tienen en cuenta los costos ocultos que se generan cuando no hay control sobre su movimiento. Si no hay una planificación clara, los insumos llegan tarde o en exceso, generando gastos de almacenamiento innecesarios o paradas de obra por falta de stock.
Y la logística tampoco es gratis: cuando se envía un camión a traer algo que debería haber estado en el depósito, se pierden tiempo y recursos. Es evidente: si la obra se frena, los tiempos se desajustan, los costos suben y la rentabilidad empieza a desvanecerse.
A esto se suma la gestión y distribución de las máquinas y herramientas. En teoría, son activos de la empresa, pero en la práctica, muchas veces se usan como si fueran descartables. Nadie sabe bien dónde están, si se rompieron o si alguien las dejó olvidadas en la última obra. La falta de un sistema de control hace que se pierdan, se maltraten o simplemente se rompan por el apuro. Y cuando eso pasa, la obra se frena porque no hay una amoladora o una soldadora disponible. Y como todo se hace de urgencia, en vez de repararlas, se compran nuevas. Otro gasto evitable, pero que se repite en cada proyecto.
La construcción rebotó en noviembre pero sigue 23,6% por debajo del año anterior
El problema no es sólo operativo, sino también administrativo. Si no se registran correctamente los movimientos de materiales y herramientas, el estado de resultados de la empresa nunca refleja la realidad. ¿Cuánto material se recuperó de una obra? ¿Cuánto se desperdició? ¿Cuántas herramientas se dañaron y cuántas pudieron repararse? Sin esos datos, es imposible hacer una planificación eficiente y, peor aún, la empresa nunca sabe realmente cuánto le costó cada proyecto hasta que ya es tarde para corregirlo.
En este tipo de negocios, la eficiencia y la eficacia deben ir mancomunadas. Mientras la primera expresa el buen uso de los recursos, la segunda se refiere al logro de los objetivos planteados. Es decir, no alcanza con hacer las cosas bien, también hay que asegurarse de estar haciendo las cosas correctas. Sin control sobre los materiales, herramientas y costos operativos, cualquier crecimiento termina siendo una bomba de tiempo.
Mientras que lo anterior se resuelve con la definición de procesos, será difícil cumplirlos sin un buen equipo de trabajo. Dicho equipo debe contar con personas capacitadas en las tareas, gestionar adecuadamente sus tiempos, responsabilidades y coordinación. Una falta de definición del alcance de trabajo de las posiciones de las personas puede traducirse en demoras, sobrecostos y retrabajos, mientras que una buena organización del capital humano permite anticipar problemas, optimizar recursos y asegurar la calidad del proyecto. Invertir en personas no es un gasto: es una estrategia clave en la ejecución de los proyectos.
El diseño de la organización, entonces, requiere encarar los proyectos pensando en los objetivos a cumplir, las formas de trabajo para esos logros y en las personas que lo ejecutarán.
En este sentido, para bajar la estrategia del proyecto a su ejecución es muy valiosa la figura del “triángulo de hierro”. Este modelo sirve como punto de partida para pensar los proyectos: Tiempo, costos y alcance son las aristas de este triángulo indeformable, siendo:
Alcance: El número de tareas y requisitos que se deben realizar. Representa los entregables, características y funcionalidad del proyecto.
Tiempo: El cronograma y plazos del proyecto.
Costo: El presupuesto y los recursos del proyecto.
Existe interdependencia entre los componentes, es decir, que un cambio en uno de ellos afecta a los otros dos. Por ejemplo, si se amplía el alcance del proyecto, es probable que aumenten también el costo y el tiempo.
Esta forma de pensar los proyectos es útil para los mandos medios, ya que son aquellos que están a cargo de que se haga realidad. Pero el triángulo de hierro no se sostiene solo con fórmulas: necesita estructuras organizativas claras, sistemas que generen información en tiempo real y personas con criterio para tomar decisiones en obra.
La profesionalización de este tipo de empresas no se limita a mejorar la ejecución técnica, sino que implica diseñar una operación capaz de gestionar múltiples iniciativas al mismo tiempo, sin perder trazabilidad, control ni rentabilidad.
En resumen, la estrategia no se trata solo de cumplir con tiempo, costo y alcance: implica construir una organización que pueda sostener ese equilibrio en cada nuevo desafío.
*ingeniera industrial y consultora especializada en la profesionalización de PYMEs.
