En una nueva edición de CEOtalks, el ciclo de entrevistas impulsado por Perfil y Visa, el protagonista fue Luis Guastini, CEO de ManpowerGroup Argentina. Con una mirada profunda sobre los desafíos del presente y el futuro del empleo, Guastini abordó temas clave como la motivación laboral, la inclusión de los jóvenes en el mercado de trabajo, el rol transformador de la tecnología y el liderazgo en contextos de cambio.
Guastini contó que ingresó a Manpower en 1996, poco después de recibirse de abogado. Por entonces trabajaba en un estudio jurídico especializado en marcas y patentes, pero una llamada inesperada cambió su rumbo: el director general de la empresa le ofreció cubrir una vacante urgente en el área legal. A pesar de tener escasa experiencia en Derecho Laboral, aceptó el desafío y comenzó una carrera que, con el tiempo, lo llevó a ampliar sus responsabilidades y dejar la abogacía para enfocarse en lo corporativo.
Desde 2017 lideró el equipo de Manpower en Argentina y, desde el año pasado, también asumió la conducción de una línea de negocios para toda Latinoamérica. Entre los momentos más significativos de su trayectoria, destacó su rol durante las distintas crisis del país, como las de 2001, 2008 y 2010. Según explicó, esos contextos exigieron decisiones difíciles y pusieron a prueba habilidades clave, marcando verdaderos puntos de inflexión en su carrera.
-Perfil: Tuviste una situación muy reciente y significativa como fue la pandemia. ¿Cómo fue atravesarla en una empresa que se dedica a la gestión del talento?
-LG: Desde el punto de vista operativo tuvimos una ventaja: ya hacía casi cuatro años que habíamos implementado un modelo digital de teletrabajo. Entonces, cuando comenzó la pandemia, ya estábamos preparados para correr todos nuestros procesos de manera virtual. Fue simplemente decirle al equipo: “En vez de trabajar tres días desde casa, ahora serán los cinco”. La contratación, la relación con nuestros empleados, todo podía hacerse sin problemas. Pero el verdadero desafío fue mucho más profundo: cambió la manera de pensar el trabajo. La experiencia de convivir con la amenaza de la enfermedad, de vernos vulnerables, nos llevó —a nosotros y a los talentos que reclutamos— a preguntarnos qué queremos realmente del trabajo. Antes te hubiera dicho que los dos factores clave eran salario y desarrollo. Hoy también lo son, pero se sumaron otros igual de importantes: el bienestar, la salud mental, la flexibilidad y el sentido del propósito. En especial los más jóvenes buscan trabajar en empresas que generen un impacto positivo en la sociedad, que trasciendan el mero objetivo económico. Y eso transforma profundamente cómo operamos en una empresa enfocada en el talento.
-Perfil: ¿Y estos cambios también los viste reflejados dentro de Manpower, en el equipo que liderás? ¿Cuántas personas trabajan con vos actualmente?
-LG: Sí, absolutamente. Nosotros siempre tuvimos un fuerte arraigo al clima laboral, a lo relacional, porque somos una empresa de recursos humanos y las personas están en el centro de todo lo que hacemos. Pero después de la pandemia, eso se potenció con esta búsqueda de propósito. Muchos de nuestros colaboradores sienten que están transformando vidas cada vez que logran que una persona consiga un empleo. Y eso también transforma al que facilita esa oportunidad. En el equipo fijo de Manpower somos unas 350 personas. Y, dependiendo de la época del año, hay entre 9 mil y 10 mil personas más bajo nuestra relación de dependencia, que enviamos a trabajar a distintas empresas. Es un ecosistema enorme y muy dinámico.
-Perfil: ¿Creés que hoy alguien deja de lado una oportunidad laboral si no está alineado con sus valores?
-LG: Sí, totalmente. Y lo vemos a diario. En el mundo y en Argentina se ha dado algo que nosotros llamamos la consumerización de los candidatos. Hoy los candidatos toman decisiones con las mismas herramientas que usan los consumidores: buscan reseñas, investigan, comparan. Cuando alguien se presenta a una entrevista, muchas veces sabe más sobre la empresa que la empresa sobre esa persona. Y una de las cosas que más observan es la coherencia: qué tan congruente es lo que la empresa dice con lo que realmente hace. Eso es clave para atraer talento. Nosotros trabajamos mucho en ese sentido. Una de nuestras líneas de negocio —la que yo lidero en Latinoamérica— está enfocada en consultoría organizacional, desarrollo y atracción de talento. Ya no se trata solo de buscar personal, sino de ofrecer un servicio integral que ayude a otras compañías a construir su marca empleadora y generar una identidad atractiva para futuros colaboradores.
-Perfil: ¿Qué característica creés que define tu liderazgo? ¿Qué aspectos te ayudan a estar al frente de un equipo?
-LG: Creo que hay tres factores fundamentales. El primero es la inteligencia, pero no en el sentido emocional como plantea Goleman, sino la capacidad de entender un problema y conectar conceptos distintos para encontrar patrones. Hoy los líderes tenemos que asumir que nuestros equipos saben más que nosotros en muchos aspectos. Entonces, ¿qué podemos aportar? Orientación, una mirada más amplia. El segundo factor es la humildad. Porque si solo te enfocás en tu inteligencia, podés volverte arrogante, pensando que tenés todas las respuestas. Y hay que tener la humildad de reconocer que otro puede saber más que vos. Eso se construye generando un entorno de libertad. Y el tercer punto clave es la templanza. No me gusta tanto hablar de resiliencia, que fue una palabra muy de moda en la pandemia. Prefiero la templanza.
-Perfil: ¿Cómo hacés, Luis, para mantener motivada a la gente en su lugar de trabajo?
-LG: Hoy hay una especie de desacople entre lo que esperan las personas y lo que esperan las empresas. Aunque hay mucha gente buscando trabajo, muchas compañías no logran encontrar perfiles con las habilidades necesarias, lo que genera una alta rotación dentro de un mismo grupo de talentos. Frente a eso, creo que la motivación no se genera con discursos o beneficios superficiales, sino conectando a cada persona con el propósito de su trabajo. La motivación viene de adentro hacia afuera: no se puede forzar. Lo más valioso es ayudar a que cada colaborador vea cómo su tarea impacta en la vida de otros. Por ejemplo, mostrarle que gracias a su gestión, diez personas consiguieron un empleo registrado. Ese tipo de conexión es mucho más poderosa y duradera que cualquier incentivo pasajero. El desafío del liderazgo hoy es justamente lograr ese vínculo entre lo que cada persona valora y el aporte que puede hacer desde su rol.
Guastini señaló que el acceso al primer empleo en la Argentina presenta desafíos significativos, especialmente para los jóvenes. Según un estudio reciente realizado junto a Junior Achievement en Latinoamérica, 9 de cada 10 chicos en el país afirman tener dificultades para ingresar al mercado laboral, y 7 de cada 10 mencionan que el principal obstáculo es la falta de experiencia que les exigen las empresas. A esto se suma una desconexión entre los canales que utilizan los jóvenes para buscar trabajo —principalmente redes sociales— y los métodos tradicionales que todavía emplean muchas organizaciones. También influye la incompatibilidad horaria entre las oportunidades laborales y las rutinas de los jóvenes.
Para Guastini, el sistema educativo enfrenta un gran reto: formar en habilidades blandas como la empatía o el trabajo en equipo, aspectos difíciles de incorporar una vez dentro del ámbito laboral. Al mismo tiempo, las empresas deben repensar sus estrategias de incorporación para jóvenes, no sólo brindando capacitaciones iniciales, sino también rediseñando sus estructuras de reclutamiento y de trabajo. En este escenario también entra en juego la inteligencia artificial, que genera temores sobre el futuro del empleo. Sin embargo, remarca que el problema no es tecnológico, sino humano: las organizaciones solo cambian cuando el costo de mantenerse igual supera al de transformarse, y para eso primero deben comprender por qué es necesario hacerlo.
En esta etapa de su carrera, el Presidente de Manpower comenzó a enfocarse en complementar su trayectoria profesional con mayor formación e investigación. En ese camino, publicó a comienzos de este año su segundo libro, centrado en el futuro del trabajo. Para él, los desafíos que vienen no sólo están vinculados a la gestión organizacional, sino también a la necesidad de pensar y proponer ideas nuevas. De cara al futuro, se ve liderando no solo equipos y empresas, sino también el pensamiento dentro del campo del management. Considera que los líderes actuales deben asumir un rol más activo en la generación de conocimiento, lo cual implica estudio constante, reflexión y capacidad creativa. Su objetivo es combinar la práctica del liderazgo con una contribución teórica que permita enriquecer el debate sobre el futuro del trabajo.
Momento Visa
Como cierre del quinto episodio de CEOtalks, Gabriela Renaudo, Group Country Manager de Visa Argentina y Cono Sur, sumó dos preguntas para Luis Guastini, invitándolo a reflexionar desde una perspectiva más personal. La primera lo llevó a imaginarse a sí mismo a los 20 años, al inicio de su carrera profesional. ¿Qué consejo le daría hoy, siendo CEO? Luis no dudó: le recomendaría escuchar más y hablar menos. “Si hay algo que aprendí es que los mejores resultados se obtienen cuando uno escucha al resto y habla menos”, sostuvo.
La segunda pregunta apeló a su costado más íntimo: cada vez que viaja, además del pasaporte y sus tarjetas VISA, ¿qué objeto personal no puede faltar en su equipaje? La respuesta sorprendió por su simpleza: una cafetera manual de émbolo que le permite prepararse un espresso en cualquier parte del mundo. “El poder hacer una pausa cuando estoy de vacaciones y tomarme un cafecito es infaltable”, confesó.
Podés ver la entrevista completa en Youtube haciendo click acá o en el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=j3ZCmFDhGeA&list=PL_r7HilOLoNkAwuj8Bs0V7TBMWHFUaRRE&index=2
