Guillermo Ferraro, exministro de Milei: "Fue un error haber disuelto el Ministerio de Infraestructura"

Frente al comienzo del plan de privatizaciones con el ferrocarril Belgrano cargas, el exministro Guillermo Ferraro sostuvo que la disolución del ministerio generó que las decisiones respecto a infraestructura quedaron repartidas en diferentes áreas del Gobierno, lo que complicó el establecer una dirección clara para facilitar el ingreso del capital privado, y señaló que esto debilitó la capacidad del Gobierno para implementar un plan efectivo de modernización en la infraestructura del país. “Al no existir un Ministerio de Infraestructura, se fragmentó una orientación que sirva para explicar hacia dónde se va y tentar al inversor privado en un plan que tenga una luz a mediano plazo”, expresó en Modo Fontevecchia, por Net TV, Radio Perfil (AM 1190).

Guillermo Ferraro es contador y exministro de Infraestructura de la primera parte del gobierno de Javier Milei.

Alejandro Gomel: ¿Cómo ve los anuncios del Gobierno en cuanto a privatizaciones, que comenzaron por el Belgrano cargas?

A esta altura del año, a prácticamente un año de la presidencia de Javier, de alguna forma se ralentizó el enfoque inicial que teníamos en cuanto a este concepto de derivar al sector privado lo que el sector público está haciendo y que pueda intervenir el sector privado de inversiones. 

Había varias cosas muy importantes, ferrocarriles era un caso, especialmente el de carga, Belgrano, pero había otros temas, como hidrovías, Puerto de Buenos Aires, corredores viales, centrales energéticas, en los que había estudiados procesos para llevarlos armónicamente al sector privado. 

Esto en un año en que se preveía que el impacto de las medidas que estaban tomando, en materia fiscal y monetaria, iban a generar un clima recesivo y, para contrarrestarlos, teníamos este plan, junto con el RIGI, que creamos y explicamos en la Cámara de Diputados, en su momento, cuando se trató la Ley Bases, como un régimen de excepción para que sirva los primeros dos años como una ventana positiva y reactiva de la economía.

AG: ¿Por qué cree que no se llevó a cabo ese plan? ¿Metió la pata la política? ¿Por qué no se hizo hasta ahora? 

Nosotros trabajamos en la campaña en los equipos técnicos que fueron los que tenían en su haber elaborar y luego implementar este plan. En el caso del Ministerio de Infraestructura, llevó un tiempo, que se hizo bastante rápido, organizar un ministerio que no existía. Sí existían áreas que absorbían este ministerio nuevo. En el Estado hay que seguir algunas reglas de procedimiento en materia de objetivos, de funciones de cada área y de firmas delgadas. Eso nos tomó, quizás, el primer mes de gobierno, para poner en marcha el ministerio y las designaciones. Así que se constituyó eso.

Luego, por lo que se encontró el Gobierno en materia económica, fue mucho más dificultoso de lo que se preveía, y se tomó la decisión, a nivel de gabinete, de no impulsar inversiones en obra pública. La verdad que ese aspecto sí se había planteado en campaña.

También se había planteado que las obras que estaban empezadas y tenían financiamiento se iban a hacer, pero ante la gravedad de la situación de estos primeros dos meses y la relación con las provincias se resolvió no cumplir con la realización de estas obras para liberar fondos, compensar otro tipo de partidas más vinculadas a lo social y siempre con un ojo viendo el impacto sobre el equilibrio fiscal. Por eso se planteó la disolución del ministerio, que era un poco el mentor estratégico de esta segunda vía que se escuchó mucho en las campañas. Milei nos había encomendado trabajar bajo la lógica de la iniciativa privada tomando las experiencias exitosas en algunos países, sobre todo Chile, que lo conocimos mucho, porque tanto Milei como yo trabajamos juntos en proyectos bajo el paraguas de la iniciativa privada chilena.

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Elizabeth Peger: ¿Le duele o le molesta que se haya dejado de lado un proyecto por el cual trabajaron tanto?

Sí, claro. Yo y la gente que trabajó conmigo en el equipo, donde pudimos incorporar a casi todos los niveles de secretarias y secretarios como funcionarios de la nueva estructura. Ese esfuerzo se diluyó, y creo que hay una oportunidad ahí que no se perdió, pero se ralentizó.

Yo fui el autor del RIGI, y eso se hizo con la creencia y la convicción de facilitar inversiones en los dos primeros años del Gobierno, años que veíamos que iba a ser difícil regularizar las instituciones y las estructuras de la macro, y estamos transitando esto. La salida del CEPO y algunas otras medidas que el inversor, hasta que no se resuelvan, no está dispuesto a tomar la decisión de invertir. El RIGI es un régimen de excepción para que a quienes apliquen puedan gozar de una economía con beneficios.

EP: ¿La no puesta en marcha de este proyecto que a usted le duele que se haya dejado de lado genera decisiones que a veces son un poco "a los ponchazos" en el Gobierno? 

Entiendo que, en principio, se fragmentaron las decisiones en materia de obra pública, servicios, transporte, y lo que refiere a infraestructura, porque al no existir un Ministerio de Infraestructura se dejó de lado una orientación estratégica. La gente nombrada, a cargo de empresas públicas, fue en un proceso medio confuso, ya que, si bien fueron muchos cargos cubiertos por gente idónea, al carecer de una orientación estratégica, eso quedó librado a que presenten resoluciones en función de su forma de entender la solución. Y ahí se fragmentó mucho lo que podría ser una orientación que sirva para explicar hacia dónde se va y tentar al inversor privado en un plan que tenga una luz a mediano plazo.

EP: Hace un poquito de ruido que este funcionario, Diego Chaher, que en realidad es abogado, esté al frente de todo este esquema de privatizaciones del Estado. Escuchaba cuando anunciaba la decisión de privatizar el Belgrano Cargas y no tenía claro si realmente él sabía. El cómo se lleva adelante el proceso de privatización, en este caso ferroviario, requeriría también de una visión más estratégica y con otras condiciones, sabiendo más particularmente ese tema...

Sí. La creación de esta Secretaría de Empresas Públicas, que en la época de Posse como jefe de Gabinete ya ocupaba voto, cuando hablábamos de la orgánica del Estado, ya estaba puesto arriba de la mesa el tener, a nivel de Jefatura de Gabinete, un área que consolide la situación de todas las empresas del Estado y plantee la terapia para cada una de ellas, para volcar al sector privado. Yo siempre fui opuesto a esto porque, más allá de la persona que se ocupe de esto y de la formación, no hay ningún perfil que pueda tener una visión unívoca de qué hacer con todas las empresas. Son casi 40 empresas del Estado.

Esto también chocaba, en la teoría de la implementación, con que la autoridad, a quien le cabe la responsabilidad de nombrar las conducciones de cada una de las empresas, tiene que tener la posibilidad de decir, como herramienta de política del Estado, qué hacer con cada una de las empresas, que no coincide exactamente una con otra. Entonces, la tarea para esa Secretaría, que luego de la salida de Posse se transformó en agencia y estuvo esta persona, Chaher, heredó estos problemas. Y más allá de su formación y experiencia, que no tienen nada que ver con la gestión de empresas, no conozco ningún gestor profesional de organizaciones y empresas que pueda influir y sostener una política. Además que la tienen que implementar los directores nombrados por el ministerio, que a veces coinciden y a veces no coinciden.

Por otra parte, un poco con el cambio del Gabinete y jefe de Gabinete, se produjo un cambio en la dirección de las empresas. Cuando yo estaba como ministro había nombrado los cuerpos directivos, conciliándolo con el jefe de Gabinete, que también quería influir en los directores de las empresas, y ese consenso que se logró cuando se fue Posse, se volvió a replantear con otra gente, lo que provocó la renuncia de los directorios, que se cubrieron con otra gente.

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AG: Ahí quedó bajo la órbita del ministro Caputo, y con mucha influencia de Santiago Caputo. ¿Hay ahí un problema en cuanto a la cantidad de funciones y de poder que tienen que tener ante una heterogeneidad de distintas situaciones? Algunos hablan del ministro de Economía, y que está muy abocado al tema monetario fiscal, qué hacer con el CEPO, y dicen que ahí es donde empiezan los problemas de operatividad en cuanto a las cuestiones que estábamos hablando.

Sí. Ya haber creado el Ministerio de Infraestructura, absorbiendo lo que era el Ministerio de Transporte, Vivienda, Obras Públicas, era un organigrama complejo para un ministro.

Cuando se disolvió el ministerio, mi transición con el ministro de Economía fue muy intensa, porque a lo que él ya tiene, y fundamentalmente el Gobierno, puesto en la macroeconomía, decidió, dentro de su estructura, estas cosas, que de alguna forma no estaban preparadas. Y en políticas activas, que ya no son ni financieras ni monetarias, sino, por ejemplo, cómo privatizar el Puerto de Buenos Aires, cómo poner en marcha la hidrovía, y demás, eran temas que heredó del ministerio, y que en este año, que se puso el foco en la macro y la inflación y demás, eran temas que se agregaban como temas.

AG: ¿Fue un error que desapareciera el Ministerio de Infraestructura? ¿Hizo, como usted decía al comienzo de la nota, que sea todo más lento? 

Sí, creo que de alguna forma se tomaron medidas de manera adelantada y apresurada. Un poco la ecuación fue que si en ese momento el ministro, hablando del primer rechazo a la Ley Bases, tomó la decisión de no asignar ningún fondo a nada que tenga que ver con obra pública, ni siquiera a las ya comenzadas, ¿para qué creamos un Ministerio de Infraestructura si ese ministerio no va a tener posibilidad de hacer nada?

EP: ¿Se siente defraudado por la gestión del Gobierno de Milei en estos meses?

No, yo creo que tuvo un giro pragmático. Estas cosas son así, sobre todo con un partido nuevo, donde los equipos se arman pero no han trabajado juntos, no se conocen, y llegan con una propuesta, por supuesto consensuada con la posición del Presidente en cuanto al déficit fiscal y que lo que pueda hacer el privado, lo debe hacer el privado, y con eso captar inversión privada. Los equipos trabajan en eso y, de alguna forma, así llegamos al gobierno, con un modelo de equipos nuevos que no han sido probados, y eso sirvió para adelantar cuál era la propuesta.

Pero de manera pragmática, cuando se encontró esa situación mucho más crítica, donde yo tenía que explicarle a los sectores de la construcción y de inversión qué era el esfuerzo de pasar a manos privadas, y que de alguna forma íbamos a seguir con las obras que ya se habían empezado y que tenían financiamiento internacional. Tuve que explicar esto, y al sector privado le costó, y le cuesta, creer, sentirse conforme, o tener confianza como para tomar iniciativas.

Cuando se avanza con algo más drástico, directamente no invertir en obra pública, este modelo teórico de tener un ministerio que impulse modernizaciones y actualizaciones a la infraestructura con enormes oportunidades que se podían explotar... Piensen que todas estas infraestructuras como son las del ferrocarril, como pueden ser las de la hidrovía o como pueden ser las de los corredores viales o las centrales térmicas, ya están concesionadas pero con contratos vencidos, y fueron concesionadas hace 20-30 años, y los contratos vencidos dan la oportunidad de volver a llamar en un proceso, como al inicio, a que participe el sector privado e invierta en la modernización. Hay mucha oportunidad en infraestructura para el sector privado. 

Se tomó la decisión de disolver el ministerio y toda la temática se quedó sin alguien que defina cuál es la orientación y el plan para cada tema.

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Claudio Mardones: ¿Cuándo se enteró usted de que el presidente Javier Milei no quería hacer ninguna obra pública? El Presidente lo dijo la semana pasada en Mar del Plata, en el Coloquio IDEA. Señaló que, a pesar de que viene un año electoral no hará nada de obra pública, un tema que tiene a los gobernadores de todo pelaje en estado de alerta. ¿Usted en algún momento vio algún indicio de esto, o le dijeron que sería un ministerio sin obra pública? ¿O en algún momento se dio cuenta y ese fue el disparador de su salida?

No. El tono del enfoque de la obra pública durante la campaña ya advertía que Javier pensaba en cambiar el eje y que la obra pública que se plantee como necesaria había que encontrar quién la iba a usar y tratar de que quien la use, la pague, y no esté colgada del presupuesto de toda la Argentina. Eso es un cambio de enfoque en función de que se plantearon muchas obras que, como no estaba claro quién las iba a pagar e iba al presupuesto general, se hacían por razones políticas. El tema de enfocar la obra desde ese punto de vista ya estaba en la campaña.

También estaba que la inversión, que es necesaria, y Javier Milei sabe que es necesario invertir en obra pública y en el mantenimiento, implica varios puntos del PBI, y eso había que hacerlo, por eso se tomó la decisión de que las obras empezadas y las que tenían financiamiento internacional, que son las más importantes se continuaran. 

A la luz de esto fui el coordinador de estas iniciativas. Una fue la reforma de la ley de concesiones, donde trabajamos tomando lo mejor de la experiencia chilena y corrigiendo los aspectos relativos de una ley que tenemos muy vieja en materia de seguridad jurídica, resolución de contratos, transparencia de las concesiones y todo eso. Estaba en la Ley Bases y se aprobó un instituto nuevo que el Poder Ejecutivo lo puede y lo debe aprovechar, porque eso lo impulsamos. Pero nuevamente, todo esto estaba concentrado en un ministerio, y los equipos estaban todos coordinados en esta dirección y así se hablaba con el sector privado. 

Yo convoqué al G6, a las seis cámaras de empresas que tienen plan de inversión de infraestructura y mesas técnicas, desde el primer día, a trabajar con nosotros, para ir rápidamente sobre proyectos que ya están listos. Por ejemplo, en el caso de ferrocarriles, que es un poco lo de hoy, no hay mucho para estudiar, pero sí los funcionarios que lo llevan adelante tienen que tener la experiencia y conocer qué inconvenientes hubo, desde los años 90, en cada propuesta.

AG: Por eso es interesante lo que marca en cuanto a que falta ese ministerio para tener esa expertise y el canal de diálogo con los sectores...

Los directores que se nombraron no son del sector ferroviario y no está la lógica de tener una secretaría que coordine esto con gobiernos. Como bien saben ustedes, Chaher no viene del mundo empresarial operativo, viene del sector de medios. Entonces, con más razón, las propuestas tienen que estar "filtradas", de alguna manera, por gente que conozca lo que se intentó hacer y no anduvo, y pueda plantear una propuesta prometedora. Por eso le doy la razón a Sturzenegger cuando dice que "el 1% es inspiración y el 99% va a ser transpiración".

MVB FM